斷臂以求重拾核心競爭力--GE戰(zhàn)略轉型的思考
2018-06-10 16:49 5946次閱讀
導讀：GE的金融業(yè)務最早是服務于工業(yè)的，但之后卻越來越背離了初衷，甚至擠壓了工業(yè)的發(fā)展空間，這顯然是本末倒置了。為了在未來持續(xù)產生理想的回報，GE選擇了斷臂。
作為世界上最大的多元化服務性公司，通用電氣公司(以下簡稱 GE)最近的舉動讓業(yè)界吃驚：2015年4月10日，GE宣布大規(guī)模縮減金融業(yè)務;2015年6月，通用金融 CEO凱斯-謝林表示，金融資產出售年內有望完成 1000億美元。GE現(xiàn)任董事會主席兼CEO杰夫-伊梅爾特決定在2016年把金融業(yè)務占公司利潤的比例降至 25%，而到2018年這一比例還會進一步減少到10%。
此舉對于GE公司內部而言，無異于一場大地震般的戰(zhàn)略轉型。在斷臂金融的同時，GE制定了公司重整計劃，隨著計劃的公布，GE在資本市場上的股價應聲而漲，可以看出，外界對于GE此次的戰(zhàn)略調整抱有信心，在斷臂金融的背后，GE“去多元化”、專注高端制造業(yè)的發(fā)展思路已經逐漸清晰。
主動熄滅巨額利潤引擎
此前，GE擁有一個規(guī)模龐大的金融集團，GE產融結合的商業(yè)模式也一貫被奉為典范。數(shù)據(jù)顯示，GE金融總資產高達5000億美元，2014年，金融業(yè)務為GE貢獻了高達42%的利潤，這讓人很難想象，GE會主動熄滅這一產生巨額利潤的引擎。
金融部門在GE的發(fā)展壯大，是由前CEO杰克-韋爾奇一手締造的，這位卓越的領導大師在其任內的20年里，將GE公司里一個小小的消費產品貸款部門發(fā)展成為可提供貸款、金融咨詢、保險等業(yè)務的金融部門，并將GE的金融業(yè)務拓展到全世界。
在韋爾奇的領導下，GE的商業(yè)銀行在全球 50多個國家和地區(qū)擁有分支機構。《華爾街日報》稱，由于其龐大的規(guī)模，美國的監(jiān)管機構已將GE視為有著戰(zhàn)略性意義的金融機構。由此可見，金融部門在GE公司擁有極高的戰(zhàn)略地位，龐大的金融業(yè)務也的確為GE的發(fā)展做出了巨大的貢獻，2001年，伊梅爾特接手GE時，金融部門已成為GE內部利潤率最高的部門，2012～2014年，金融部門產生的利潤一直占GE總利潤的40%以上。
面對外界對GE此次剝離金融業(yè)務所流露的疑惑，GE表示，大規(guī)模、大批量資金支撐金融業(yè)務的商業(yè)模式已發(fā)生了變化，繼續(xù)大規(guī)模持有金融部門，GE很難在未來持續(xù)產生理想的回報。
在GE的金融資產出售名單中，包括貸款租賃、金融信用卡以及車隊租賃和管理業(yè)務資產等，出售總價值約為2000億美元，而保留的部分有航空金融服務、能源金融服務和醫(yī)療設備金融業(yè)務等。眾所周知，航空、能源和醫(yī)療設備等業(yè)務是GE重要的工業(yè)業(yè)務，為這些業(yè)務提供的金融服務被GE稱為公司 “熟悉的業(yè)務”，保留的這些金融資產價值約900億美元，由此可見，未來GE中的金融業(yè)務主要是為工業(yè)部門提供必要的支持而存在。
斷臂以求重拾核心競爭力
實際上，在金融領域“瘦身”是伊梅爾特醞釀已久的計劃。作為韋爾奇的繼任者，伊梅爾特長久以來對于GE過于依賴金融業(yè)務獲得大額利潤而感到懷疑和不安。他的擔憂也并非全無道理，這家由愛迪生創(chuàng)立、有著悠久的發(fā)明創(chuàng)造傳統(tǒng)的公司，近年來在外界眼中越來越像是一個金融公司，而在GE內部，科學家和工程師越來越感到自己的地位不如資本部門的同事高。2008年金融危機的爆發(fā)，更是結結實實地給了GE當頭一棒。金融危機期間，一度占GE盈利半壁江山的金融部門利潤下降近三分之一，直接拉低GE當年盈利15個百分點，公司遭遇重創(chuàng)。
為防范公司出現(xiàn)融資問題，GE付出了巨大代價：2008年 10月，GE向巴菲特發(fā)行了30億美元的優(yōu)先股，優(yōu)先股年股息 10%;三年以后，通用電氣有權以溢價 10%的價格回購這些優(yōu)先股。2009年，標普和穆迪分別下調了GE的信用評級，這是GE 40年來首次喪失穆迪的最高評級，導致評級下調的重要原因便是其金融業(yè)務因消費信貸、房產泡沫等風險敞口過大而遭遇市場質疑，股價探底17年來最低位，2009年3月，GE市值比起金融危機前縮水了80%。誰能想象，這家超級偶像公司在這一時期成了投資人口中的“麻風病人”，讓人避之不及。
經歷重創(chuàng)的 GE當時就曾表示要縮減金融業(yè)務，僅保留對制造業(yè)有利的部分。可以說，近日GE大規(guī)模削減金融業(yè)務，正是伊梅爾特從金融危機甚至更早時就開始醞釀的計劃。
此外，GE在資本市場上的低迷股價，也是公司管理層必須做出改變的原因。多元化企業(yè)在資本市場上難以獲得更好的估值，今年一季度，通用電氣公布的財報顯示，通用電氣凈虧損 136億美元，金融部門營收下降約4成。投資者的不滿讓GE必須變得更“純粹”。伊梅爾特在新聞發(fā)布會上表示：“這是GE戰(zhàn)略的重要步驟，GE將專注于打造自己的競爭優(yōu)勢。”
事實上，從股票的走勢上確實反映出了資本市場對于GE剝離金融業(yè)務這一舉動的認可。2015年4月10日當日，通用電氣公司的股價拉升超過10個百分點，股價一度創(chuàng)出2008年以后的新高。
回歸工業(yè)本質
GE要變得更“純粹”，未來如何發(fā)展?伊梅爾特很明確：回歸工業(yè)。他曾強調， GE首先是一家工業(yè)企業(yè)，GE金融集團必須能夠提升其工業(yè)競爭力，而非使之降低。在近幾年里，GE一邊著手出售金融資產，一邊加快回歸制造業(yè)的布局。
2013年10月，GE斥資33.83億元入股中國西電，持15%的股份。入股西電，被人們認為是GE彌補自身一次設備的短板、為全球輸配電市場爆發(fā)而做的準備;2014年 6月，GE擊敗了西門子與三菱重工組成的聯(lián)營體，成功收購法國阿爾斯通能源部門，這是GE在其歷史上規(guī)模最大的一次工業(yè)收購。
另外，GE拾回善于發(fā)明創(chuàng)造的傳統(tǒng)，對研發(fā)部門加大投入。在韋爾奇時代，GE的研發(fā)支出一度下滑到總收入的3%。2010年，伊梅爾特將其提升到4%，2011年提升至5%。今年7月，GE推出最新款燃氣輪機，欲重新奪回過去十年在該領域流失的市場份額。
同時，GE還嘗試構建制造業(yè)的新商業(yè)模式，即“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，這是GE研發(fā)部門在2012年提出的新概念，該模式通過互聯(lián)網(wǎng)技術來優(yōu)化現(xiàn)有的工業(yè)制造流程，提升工作效率，降低成本，可惠及制造、航空、醫(yī)療、能源及交通運輸?shù)热蛑饕袠I(yè)。GE相信，該模式將是工業(yè)的未來。為此，GE還在圣拉蒙市建立了研究中心，上千名員工對“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”進行研究。
工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式已在航空領域得到了實踐和認可。GE是世界上最大的飛機引擎制造商之一，利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術，GE能夠對飛行之中的操作給出有效率且節(jié)約成本的建議。
亞航就是成功利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的案例。GE為亞洲航空部署了飛行效率服務，GE的FES系統(tǒng)通過對飛機飛行數(shù)據(jù)進行分析，精準地給出更為理想的操控方式，從而削減燃油成本。比如飛機著陸時，通過調整主翼上襟翼的控制方法，可以減少燃油消耗;通過改變下降時的速度，燃效還可以更好。此外，它還可以幫助亞航優(yōu)化交通流量管理、飛行序列管理以及飛行路徑設計，預計到2017年，GE將幫助亞航節(jié)省的燃油開支將高達3000萬美元。
如今，世界各地的航空公司看到GE提供的方案所節(jié)約的成本，它們接二連三地成為了GE 的客戶，包括美國的美國航空、聯(lián)合航空、達美航空以及中東的阿提哈德航空等。
2014年10月，GE宣布向外部企業(yè)開放Predix軟件，該軟件是GE開發(fā)的整合眾多工業(yè)設備的共通平臺，相當于美國微軟的作業(yè)系統(tǒng)Windows的工業(yè)設備版。該軟件上可以安裝面向不同產業(yè)的多種應用軟件，開放該軟件平臺，GE并不擔心競爭對手因此獲利，GE認為開放行為將讓企業(yè)跨越障礙，推動工業(yè)設備網(wǎng)路化發(fā)展，同時加快Predix生態(tài)系統(tǒng)進化的速度。伊梅爾特表示，Predix有機會成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的操作系統(tǒng)標準。
在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略上，GE擁有眾多盟友，如思科、IBM 和英特爾等，同時，GE還在美國牽頭成立了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會，該協(xié)會意在促進物理世界與數(shù)字世界的深度融合。
通過回歸制造業(yè)的布局、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的開拓，伊梅爾特計劃GE在2018年實現(xiàn)90%的盈利來自工業(yè)業(yè)務。屆時，GE將真正成為一個純粹的工業(yè)企業(yè)。不過，盡管伊梅爾特懷著巨大的決心，但該目標的實現(xiàn)依然是一個巨大的困難，2014 年，GE 來自工業(yè)業(yè)務的盈利還僅僅只是58%。或許，一個具有挑戰(zhàn)性的目標，將是GE前進的更大動力，畢竟，這家公司的口號便是“想到，做到”。
專業(yè)求精
在多元化發(fā)展方面，GE絕對是全球范圍內的領軍企業(yè)。多元化戰(zhàn)略可謂是GE的一種“傳統(tǒng)”，而杰克-韋爾奇則把這種傳統(tǒng)發(fā)揮到淋漓盡致——GE有13個業(yè)務集團，包括8個工業(yè)產品集團、4個金融產品集團和1個新聞媒體，每個業(yè)務集團都是全球市場的佼佼者。但是，當別的企業(yè)爭先恐后跟著GE邁入多元化大門的時候，GE卻開始“退一步”，做起了“去多元化”，尋求回歸傳統(tǒng)業(yè)務的事情。
對于企業(yè)發(fā)展來說，究竟應該專業(yè)化還是多元化是一個長期存在的爭論。
麥肯錫曾經做過一個有趣的研究：對412家企業(yè)樣本進行分析，并將其分為專業(yè)化經營(67%的營業(yè)收入來自于一個業(yè)務單位)、適度多元化經營(至少67%的營業(yè)收入來自于兩個業(yè)務單位)、多元化經營(少于67%的營業(yè)收入來自于兩個業(yè)務單位)。結果是：專業(yè)化經營方式，股東回報率22%;適度多元化經營方式，股東回報率18%;多元化經營方式，股東回報率16%。
因此，如果僅僅從回報率的角度來看，專業(yè)化經營的方式要優(yōu)于多元化的經營方式。GE“斷臂”的重要原因之一，也是為了提升投資者的信心，提升其在資本市場上的估值。
對于GE的“去多元化”、回歸工業(yè)本質的發(fā)展計劃，許多業(yè)內人士表示了認可。GE的金融業(yè)務最早是服務于工業(yè)的，但之后卻越來越背離了初衷，甚至擠壓了工業(yè)的發(fā)展空間，這顯然是本末倒置了。因此，股東希望GE能夠以專業(yè)化經營獲得資本市場的更好估值，也是市值管理的需要。另一方面，美國的金融市場發(fā)達，尤其在金融危機之后，GE的一些金融服務在市場上有更低成本的選擇。對于以工業(yè)起家的GE而言，斷臂金融業(yè)務，注重工業(yè)本質，回歸制造業(yè)，是呼應全球制造業(yè)回暖信號，支持實體經濟發(fā)展之舉，亦是GE作為歷史悠久的工業(yè)企業(yè)，精益求精傳統(tǒng)的體現(xiàn)。