商業(yè)計(jì)劃是所有企業(yè)商業(yè)活動(dòng)中的一個(gè)核心主題。小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)靠此指導(dǎo)自己的生存，大的公司靠此描繪藍(lán)圖。
今天，幫助企業(yè)制作商業(yè)計(jì)劃書已經(jīng)演化為一門專業(yè)的生意了，只不過，做出完美的商業(yè)計(jì)劃只是一回事，真正讓完美的構(gòu)思成為商業(yè)現(xiàn)實(shí)則是完全另外一回事。
我們跟蹤觀察了中國大型品牌在主業(yè)之外的商業(yè)拓展計(jì)劃，90%大型品牌的商業(yè)計(jì)劃，最終都以失敗告終。


無論是萬達(dá)的電商計(jì)劃，恒大對于礦泉水領(lǐng)域的覬覦，阿里對于娛樂媒體的規(guī)劃，新東方對于線上布局的規(guī)劃，百度對于餐飲外賣及移動(dòng)地圖的布局，海爾對于全線產(chǎn)品布局，還是娃哈哈對于功能飲料的嘗試。
當(dāng)然，鑒于虧損程度和所處領(lǐng)域的不同，所謂失敗也因“人”而異。
這個(gè)“人”不是企業(yè)本人，而是外部的強(qiáng)大敵人。
萬達(dá)所處的電商領(lǐng)域，可謂強(qiáng)手如云。因此，一個(gè)骨子里就沒有流淌著互聯(lián)網(wǎng)血液的實(shí)體品牌，在砸下了百億重金依然顆粒無收，這完全也在情理之中。
一瓶小小的H2O能值多少錢？
答案是只要有品牌就會(huì)很賺錢。
但是，這個(gè)品牌注定是專業(yè)玩家，機(jī)遇并沒有留給那些土豪雜家。

 
從13年信誓旦旦要進(jìn)入礦泉水領(lǐng)域，到16年恒大把旗下的糧油、乳制品和礦泉水業(yè)務(wù)全部權(quán)益，總代價(jià)約為人民幣27億元打包出售。（糧油6億、乳業(yè)3億，礦泉水18億）
短短三年時(shí)間，恒大為了自己眼中的完美商業(yè)邏輯交出了40億的天價(jià)學(xué)費(fèi)。
13、14、15財(cái)年分別虧損-5.52億元、-28.39億元和 -5.55億元。
13年恒大推出冰泉的時(shí)候，我就斷言其不會(huì)成功，并不是我有什么偉大的預(yù)測能力，而是基于快速消費(fèi)品市場的一個(gè)基本常識(shí)判斷。
這個(gè)常識(shí)就是對于一瓶售價(jià)只有幾元錢的瓶裝水來說，最重要的根本不是廣告，更不是療效，而是渠道。
遍布全中國的農(nóng)夫山泉渠道商，如毛細(xì)血管般的連接起了品牌和渠道方穩(wěn)定的基礎(chǔ)。
這正是恒大幾十個(gè)億砸下卻無法撼動(dòng)哇哈哈和農(nóng)夫山泉這些品牌的根本原因。
未來電影娛樂產(chǎn)業(yè)將是一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)群，將有無限的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)？
是的，阿里也是這樣認(rèn)為的。（其實(shí)過去的幾年每個(gè)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)到來的時(shí)候，阿里都會(huì)這樣認(rèn)為。）
只是阿里影業(yè)的現(xiàn)實(shí)卻從沒有像娛樂產(chǎn)業(yè)一樣欣欣向榮。
  2016年，阿里影業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了243%的歷史最高增長，但卻同時(shí)也產(chǎn)生了歷史最高虧損：9.59億元。
想知道問題出在哪里并不復(fù)雜，只要看看阿里影業(yè)的排兵布陣：互聯(lián)網(wǎng)宣發(fā)、內(nèi)容制作和綜合開發(fā)。
阿里的未來會(huì)像總裁俞永福描述的那樣即便虧損也非常樂觀嗎？
或許會(huì)，前提是只要專業(yè)對手允許他那樣一廂情愿的計(jì)劃。
很多品牌的創(chuàng)始人頭腦中都會(huì)有一個(gè)“阿基米德”思維：只要給我資金和廣告，我就能賣出任何東西。
對不起，所有大型品牌的商業(yè)計(jì)劃書中都有巨額的資金和廣告，而他們大部分都以失敗告終，小型品牌更是承受不起這樣一種“阿基米德”式的商業(yè)邏輯。
誠然，在所有的商業(yè)計(jì)劃失敗的案例中，原因會(huì)是多方面的。但是，有一個(gè)東西的身影無處不在，如影隨形，這個(gè)東西決定了大型品牌在豪華會(huì)議室里規(guī)劃的商業(yè)計(jì)劃書能否成功。
這個(gè)元素也很簡單，他就是每個(gè)領(lǐng)域里的專業(yè)對手，他幾乎決定了每場商業(yè)戰(zhàn)爭的形態(tài)和最終結(jié)局。
什么是專業(yè)對手？
并不是很多企業(yè)家眼中認(rèn)為的就在你辦公室隔壁比你更大一點(diǎn)的公司。
真正的專業(yè)對手更多的是那些此時(shí)此刻才剛剛起步，但卻帶著無比清晰的焦點(diǎn)在一個(gè)單一的領(lǐng)域中舉起手中的利劍，無時(shí)無刻不在對你虎視眈眈的那個(gè)人，這個(gè)人隨時(shí)隨地永遠(yuǎn)都會(huì)存在。
最可怕的是，他們在起步之初都是被人藐視和無視的，他們也確實(shí)稱不上什么專業(yè)，甚至看起來幼稚，但是隨著專業(yè)度在一個(gè)領(lǐng)域里的積累，一旦品牌的戰(zhàn)略方向可以被明確的感知到，就是他們露出獠牙，單槍匹馬挑戰(zhàn)巨頭的時(shí)候，而他們選擇下手的時(shí)間，最有可能的就是在大型品牌左顧右盼，自以為是的時(shí)候。
在IBM自負(fù)的認(rèn)為可以向計(jì)算機(jī)行業(yè)所有的選手發(fā)出挑戰(zhàn)的時(shí)候，一位名叫麥克.戴爾的18歲大學(xué)生，在自己的大學(xué)宿舍里用“直銷”模式向IBM的個(gè)人電腦領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)，最終在15年后將IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)閉入死角，最終出售給了中國的聯(lián)想。
當(dāng)雅虎的楊致遠(yuǎn)自負(fù)的左顧右盼，四處張望，認(rèn)為自己可成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)資源整合者時(shí)，一個(gè)名叫拉里.佩奇的斯坦福大學(xué)生帶著自己高度聚焦的搜索引擎品牌谷歌單槍匹馬將雅虎送入了歷史的垃圾堆。

在每一個(gè)失敗的商業(yè)計(jì)劃的背后，我們幾乎都能看到幾個(gè)身影在發(fā)揮著巨大的影響力。
他們分別是：商業(yè)社會(huì)的分化、行業(yè)先鋒和內(nèi)部管控。
商業(yè)社會(huì)的分化力量是一種無形的巨大推手，正是這種分化的力量讓整個(gè)商業(yè)社會(huì)生生不息。
正是分化的力量讓今天的百貨公司步履維艱，紛紛破產(chǎn)倒閉。
曾經(jīng)一棟大樓里的百貨，正在分化向?qū)I(yè)而聚焦的領(lǐng)域。
當(dāng)下所謂的新零售背后的最大推手也是商業(yè)社會(huì)分化的必然結(jié)果。
曾經(jīng)在超市里的水果今天已經(jīng)分化成專業(yè)的水果品牌店。
曾經(jīng)在超市里的農(nóng)產(chǎn)品今天已經(jīng)分化成為專業(yè)的農(nóng)超品牌。
這也是今天全球超市連鎖企業(yè)所遭受的最大挑戰(zhàn)，特別是那些沒有一個(gè)真正意義上可以依靠的獨(dú)一無二的營銷思想的企業(yè)，他們正在面臨被步步肢解的命運(yùn)。
今天，任何一個(gè)包羅萬象的商業(yè)計(jì)劃，首先要面對的就是行業(yè)專家。
而每一次較量的結(jié)果幾乎都是一邊倒，行業(yè)專家逢戰(zhàn)必勝。
十幾年前，我們都會(huì)到醫(yī)院去體檢，這似乎看起來再正常不過。而今天，專業(yè)的體檢品牌已經(jīng)從醫(yī)院中分化出來。
愛康正在主導(dǎo)這個(gè)領(lǐng)域，2016財(cái)年的收入為24億人民幣，一個(gè)專業(yè)的體檢品牌確實(shí)可以賺很多錢。

 
58同城和趕集號(hào)稱是中國最大的兩個(gè)信息分類網(wǎng)站，但是這兩個(gè)網(wǎng)站從一落地就深陷虧損的泥潭，原因正是因?yàn)?ldquo;信息分類”面臨著被全面肢解的威脅。
二手車、舊手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)招聘已經(jīng)分化出了眾多行業(yè)專家。
其實(shí)，企業(yè)想檢測自己所處的領(lǐng)域是否是包羅萬象，面臨隨時(shí)被肢解的威脅，只要做一個(gè)反向測試就可以。
看看消費(fèi)者是否通過領(lǐng)域描述來接受品牌的信息。
“我買了一張?bào)w檢卡，明天要去體檢。”這是正常的消費(fèi)邏輯。
“我明天要去健康管理？”這完全是企業(yè)的邏輯，與消費(fèi)無關(guān)。
同樣道理，消費(fèi)者不會(huì)告訴你“我要去購買分類信息”；他們也不會(huì)說“我們?nèi)ツ腥说囊鹿癜?rdquo;，這就是海瀾之家持續(xù)虧損的根本原因，男人衣柜里的東西今天正在分化走向不同的領(lǐng)域。
很多企業(yè)的商業(yè)計(jì)劃書之所以包羅萬象其實(shí)是人性里的貪婪在作祟，這種貪婪最容易陷入的一個(gè)誤區(qū)就是 : 單向思維 。
這種思維很簡單，具體的體現(xiàn)形式就是 ： 我有三個(gè)香蕉，假如明天你再給我兩個(gè)蘋果的話，我就會(huì)有五個(gè)水果。
真的是這樣嗎？
讓我們來看看現(xiàn)實(shí)營銷中當(dāng)你的規(guī)模和你的產(chǎn)品線發(fā)生變化時(shí)，你真正得到的是什么？
大約在上個(gè)世紀(jì)的九十年代初期，中國最大的教育培訓(xùn)品牌新東方大約有200多位老師，其中70%的業(yè)務(wù)收入來自北美考試及其相關(guān)業(yè)務(wù)，在新的世紀(jì)里，新東方老師的人數(shù)大約翻了幾百倍，產(chǎn)品線已經(jīng)擴(kuò)展了幾乎所有培訓(xùn)涉及到領(lǐng)域，現(xiàn)在的問題是，這個(gè)中國大規(guī)模擴(kuò)張的培訓(xùn)品牌其北美業(yè)務(wù)的百分比今天是多少？
答案是 ： 35%左右。
更為重要的是，龐大的規(guī)模和競爭對手的強(qiáng)大壓力讓其內(nèi)部的教師的利潤空間大幅降低。15年前一位北美講師的平均工資在60萬上下，而今天這個(gè)數(shù)字則降到了10萬左右，這當(dāng)然會(huì)加劇內(nèi)部的動(dòng)蕩。

當(dāng)然，今天的新東方從整個(gè)營業(yè)收入來看還是可圈可點(diǎn)的，這要首先歸功于新東方的模仿者們和對手們都在用相同的方式在競爭。
同樣的事情也發(fā)生在京東身上，這個(gè)依然成為在線大超市的互聯(lián)網(wǎng)品牌，2016財(cái)年也首次爆出了盈利，這更要?dú)w功于京東所有的對手們都在用相同的方式競爭。
但是，這僅僅是開始，不要忘記了當(dāng)年一個(gè)只聚焦于上海長三角地區(qū)的易迅，憑借“上海”的驕傲這一營銷戰(zhàn)略，就在這個(gè)地區(qū)讓京東倍感壓力，但是在上海的營業(yè)額就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩京東一條街，可惜的是易迅被騰訊收購后開始變得越來越像京東，今天這個(gè)品牌幾乎已經(jīng)退出。
這就是聚焦戰(zhàn)略中最簡單的數(shù)學(xué)邏輯問題，當(dāng)你把眼睛離開你的舞臺(tái)中央看向更廣闊的市場時(shí)，你得到的是只幾個(gè)爛水果，而你失去的是你的焦點(diǎn)和凈利潤。三個(gè)香蕉加兩個(gè)蘋果只等于兩種水果，甚至是一個(gè)半，而不是五個(gè)。
除此之外，很多企業(yè)并沒有理解另外一個(gè)維度的問題，當(dāng)公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線包含的范圍越來越廣闊時(shí)，公司的銷售成本，邊緣成本，管理成本和組織架構(gòu)成本等會(huì)大大提高，這會(huì)讓品牌的盈利能力大打折扣。 
這也很好的解釋了為什么擁有一個(gè)領(lǐng)域40%的份額要遠(yuǎn)比同時(shí)擁有4個(gè)領(lǐng)域各10%的份額要有意義的多的多。
對于很多中國的中小企業(yè)，具不具備互聯(lián)網(wǎng)思維并不是最關(guān)鍵的能力。
就像人生一樣，你是決定強(qiáng)大于一個(gè)點(diǎn)，還是等待對手步步把你肢解從而茍延殘喘的掙扎在每個(gè)面上，這才是問題的關(guān)鍵。
2008年北京奧運(yùn)會(huì)，美國選手布萊恩.克萊獲得了第一枚十項(xiàng)全能的冠軍。賽后我們將布萊恩.克萊的十項(xiàng)成績與專業(yè)選手的單項(xiàng)成績做了一個(gè)簡單的統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果很令人深思。
我每每都在思考，這個(gè)世界上有多少“布萊恩.克萊式”的企業(yè)和人生，看似十項(xiàng)全能，但實(shí)際上都在看別人的臉色吃飯。