1939年5月，毛澤東同志在延安干部教育動員大會的談話中，講到歷史問題時說到：“人不通古今，馬牛而襟裾”， 也就是說，人不知曉歷史，就像是動物穿了一件人的衣服一樣空有表象。

“人不通古今，馬牛而襟裾”是出自于唐代韓愈的勸學詩《符讀書城南》，符是韓愈的兒子，而城南是當時韓愈家人居住的地方。韓愈站在道德的高度上用這句話來教化自己的兒子，人要知曉歷史，否則就和動物沒有區別了，毛澤東同樣用這句話來提醒當時延安的干部重視學習歷史的問題。 

對于今天的創業者和企業家來說，做事的經驗和知識大體來自三個方面：一個是縱向學習，從廣闊的中國歷史長河中學。二是橫向學習，向其他成功的人物學習。三是自我的教育和摸索，從實踐中學習。三個維度，缺一不可。

比較遺憾的是，在中國的商業社會里，“拿來主義”和“摸著石頭過河”更為普遍，很多創業者也喜歡讀歷史上成功企業家的自傳和回憶錄，但是他們眼中看到的往往只是“心靈雞湯”，特別是當移動互聯網的時代到來時，在創新的浪潮裹挾下，沒有人再會去讀品牌的和營銷的戰爭史上曾經發生過什么，也正是在這種思想的指導下，一批批的創業者甚至包括一些頗具規模的企業走著走著就走進了歷史的垃圾堆里，驀然回首，一個多世紀的營銷戰爭史就站立在不遠處，年年歲歲人不同，歲歲年年事相似。

就像生物的進化論一樣，品牌同樣擁有厚重而生動的歷史進化過程，有時一個小小的拐點都會需要很長的時間，而營銷的戰爭史正是記錄這些緩慢過程里關鍵的拐點，放大其冗長沉悶歷史長河里戲劇化的節點。

看看歐美一個多世紀的營銷戰爭歷史，一幕幕血雨腥風圖，一幕幕榮辱成敗確實讓人著迷。

學習營銷的戰爭歷史，不是一件非常簡單的事情，特別是一個創業者如果僅僅從商場的勾心斗角，人性的恩怨情仇，或者僅僅把營銷歷史當成勵志的“心靈雞湯”的時候，這樣的營銷歷史往往都是謀生的花拳繡腿，是權術之謀，毛澤東同志在講到這些只從歷史中學習權術陰謀的人時說：“搗鬼有術，也有效，然而有限，以此成大事者，古來無有。”

面對一部龐大的營銷戰爭歷史，如何利用，挖掘和思考是一項長期的挑戰，這不僅需要我們有宏大的歷史格局，更需要有深厚的知識沉淀，更為重要的是運用使用時的辯證思考。

在營銷的戰爭史上，很多經驗教訓都帶有普世的價值，盡管時代在不斷發展和變換，但是其內在的戰略價值亙古不變，任何違背這些營銷中的普遍常識和規律的人都最終會嘗到無知帶來的苦果。 

很多創業者心靈雞湯看的太多，以至于走火入魔篤信“人定勝天”的理論，而唯獨沒有帶上自己的智商上路，他們深信只要更努力就會有更好的結果。

在世界戰爭歷史上，我們可以清楚的看到“以少勝多”的戰爭偶有發生，但是更多的是電影里的美好杜撰，現實中的戰爭，對一個是自己幾倍體量的敵人發起沖鋒往往都是匹夫之勇的下場，除非你可以出其不意，除非你可以看到強大敵人背后的致命弱點。 

當18歲的大學生邁克.戴爾準備要開始自己的創業生涯時，他清楚的知道面對當時已經是藍色巨人的IBM他根本無法打一場正面的戰爭，邁克.戴爾非常明智的繞過了IBM重兵布局的營銷陣地，從自己的宿舍開始用直銷模式最終在15年之后將IBM的PC軍團殺的人仰馬翻，這場戰爭的最直接的結果就是IBM在不久之后將自己的PC業務出售給了中國的聯想集團。 

那么接管了IBM PC軍團的聯想的將領們他們的指揮才能怎么樣？

坦率的講，只能用平庸二字，聯想的高級軍官顯然沒有認真學習毛澤東領導的軍事將領的戰略指揮能力。 

一個最明顯的標志就是聯想三番五次犯下軍事領域里最大的忌諱：在不該分兵的時候多條戰線同時開戰，而且屢教不改，一次次向著手機，電視機，互聯網等敵人重兵把守的陣地發起沖鋒，最終都無果，這也是今天的聯想軍團的指揮官楊元慶屢屢被人質疑的一個重要原因。

不管是東方的毛澤東，還是西方的拿破侖，馮.克勞塞維茨這樣的偉大軍事將領，不管是在反法西斯還是中國的解放戰爭中，偉大的指揮官永遠都會提醒自己一條戰爭中最重要的常識：在絕對的時間和地點集合絕對的兵力。

在變革中國的歷史長河里，我們可以清楚的看到不論是康有為，梁啟超還是孫中山這些前輩，他們所有的努力在最終的失敗中都有一個共同的相似之處就是：他們太想讓變革在一夜之間發生，他們為此甚至不擇手段。 

這一點太像今天中國的創業者的心態。

1905年，嚴復與革命領袖孫中山在英國進行了一次歷史性的會見，正是在這次會見中，嚴復再次向革命黨人重申了自己一貫堅持的觀點，在時機尚未成熟時革命：害之除于甲者，將見于已，泯于丙者，將發于丁。

嚴復向孫中山重點強調：“日拱一卒，不求速成，道路雖遠，行則必至。”然后所有這些在日后被偉大領袖毛澤東親自實踐并終成霸業的真理被當時的孫中山完全視為“理論派”。

今天的中國高科技領域的創業者們似乎只對一個字感興趣：快。

越快越好，技術研發快，市場要快，廣告要快，融資要快，不快就會被干掉甩掉，而現實的營銷戰爭里卻不是這個樣子。 

快本身沒有問題，真正的問題在于快字背后的天時地利人和，換句話說，很多創業者的快更多的是戰術層面上的快，他們僅僅強調的快速進入市場，但是他們完全忽視了進入市場和進入消費者心智層面是兩個完全不同的概念。

在王老吉進入涼茶市場時，兩廣市場早已充斥著大量的涼茶品牌。 

在蘋果的IPHONE進入智能手機市場時，全球早已誕生了大量的智能手機技術，不要忘記最早的智能手機就是1984年誕生在諾基亞這個曾經的巨無霸中。 

在谷歌和百度進入搜索領域時，全球早已誕生了大量搜索引擎品牌，其中不乏成功者。 

在特斯拉進入純電動汽車領域時，電動汽車品牌在中國也已經遍地開花。 

在美體小鋪進入純天然化妝品領域時，全球早已有無數純天然概念的品牌。

今天大部分急于快速占領市場的企業大部分都已倒下。IPOHNE，特斯拉，谷歌，百度這些不同領域里的成功品牌他們的營銷戰爭史上有什么共同的痕跡嗎？

當然有，而且非常清晰，最顯著的一點就是他們的戰略節奏駕馭的非常穩健，不但符合了戰爭節奏的需要， 更符合心智層面安全感的接受，不急不忙，這一點帶來的另外一個巨大的好處就是讓敵人們始終處在疲于應對的節奏里，這更凸顯了毛澤東同志在看日戰爭的早期就提出的《論持久戰》。

今天的創業者早已把這些營銷史拋在了腦后，為了拿到投資人的錢他們不惜拔苗助長，我們參與咨詢的品牌中有太多連一塊根據地市場都沒有建立起來的前提下，就提出什么全國，北上廣，甚至全球的概念，他們中鮮有成功的案例。

這些失敗的年輕人都有一個共同的愛好就是拿到投資就大手筆的投入廣告，他們相信廣告就是子彈可以打開成功的大門，他們完全沒有看到消費者的大腦已經被重兵把守。

都知道毛澤東在延安創業歷史的年輕創業者們似乎都在人為的屏蔽一個常識，沒有強大穩健的根基你的品牌無法成長為參天大樹，特別是當暴風雨來臨之時。

2005年，我還在新東方教育科技集團任職時，新東方管理層巨資投入希望殺入高端英語教育市場， 管理層的邏輯跟很多創業者的邏輯很像，中國高端教育市場有2000億的份額，我們只要切下10%就足夠了。

如何殺入這個市場？很簡單，給我部隊和彈藥，只要勇敢沖鋒更努力的做事我們就能打贏這場戰爭。
 
這與當年王明同志左傾主義的思維如出一轍：如何打贏敵人？當然是到城市中向敵人發起勇猛的沖鋒。 

在這支高端英語軍團行軍的第二年，我就曾經給俞敏洪老師寫過一個戰略報告，報告中并沒有什么洋洋灑灑的術語，只有兩點，第一，前有華爾街，后有英孚這場戰斗看不到什么勝利的希望。第二，精英英語這個名字太過于通用名稱，這如同在導彈的時代里依然使用小米加步槍。

2011年，這個曾經用幾個億武裝起來的高端英語軍團最終倒下，以1800萬被賣給了對手，今天已經徹底退出了戰斗。 

同樣在2010年，我們在上海見到了當時已有點名氣的互聯網電商品牌易迅的創業團隊，當我們整個梳理完了這個品牌的方方面面時，我們只給出了一句話：深深扎根上海，讓出全國版圖給京東，只做“上海的驕傲”，直到把京東趕出上海。

這并不是一句拍腦子說的話，而是當時的易迅的營銷確實已經讓京東感到強大的壓力，加以時日如果可以對“上海的驕傲”這個戰略方向進行耐心的持久戰，把京東趕出上海指日可待，然而彼時的易迅管理團隊對這個沒有多少策劃和所謂創意的戰略安排完全沒有感知力，他們很喜歡“全國”這個字眼，今天這個品牌已經走進了歷史的垃圾堆。
 
多看看營銷的歷史吧，正走在艱辛創業征程上的小伙伴們，多看看毛澤東這些偉人的戰爭指揮智慧，當你正在苦惱無法成為一個大池塘里的吃小魚的大魚時，換一個戰場，更準確的說，是換一種指揮戰爭的智慧，你或許可以看到原來你其實可以成為一條在小池塘里吃別的小魚的大魚。

在全國各地的咨詢和講課過程里，我經常被要求向企業家朋友推薦書籍，雖然自己才疏學淺但是有兩本書確實對我的影響至深，且百讀不厭，一本就是德意志歷史上最優秀的軍事將領馮.克勞塞維茨的《戰爭論》，一本是戰略大師邁克爾.波特的《競爭論》，再次推薦給創業中的企業家朋友們。
 
歷史恒久遠，精華永流傳。
 
作者簡介：
贏家偉業戴頓品牌管理學院  執行院長
    
著作：
《聚焦戰略》《營銷中的常識》《世界品牌史》《戰爭論》
 
贏家偉業戴頓品牌管理學院是中國專業的品牌戰略咨詢管理品牌，曾經參與過奔馳中國，吉祥航空，九陽豆漿和恒信地產等國際國內一線品牌的營銷咨詢管理，創始人冠華先生本人也被媒體譽為中國營銷戰略界的“聚焦少帥”。
 
北京贏家偉業科技孵化器股份有限公司成立于2007年，是北京中關村地區最早的孵化器之一。贏家偉業是托管式創業服務提供商、全棲式創業空間倡導者。先后被評定為國家級孵化器、國家級眾創空間、市級眾創空間、中關村國家自主創新示范區創新型孵化器等稱號。經過十年積累，從贏家偉業走出的創業企業達9000余家。2016年10月，贏家偉業正式登陸新三板掛牌，證券簡稱：贏家偉業，證券代碼：839820